22.12.2023, 18:29
Wie sich Thales mit seinem neuen Strategieplan neu erfinden möchte.
La Tribune (französisch)
In einem Interview mit La Tribune enthüllt der Vorstandsvorsitzende von Thales, Patrice Caine, die vier Schwerpunkte, die Teil des Strategieplans des Konzerns für den Zeitraum 2024/2030 sind. Um ein Wachstum zu begleiten, das seiner Meinung nach höher sein wird als im letzten Jahrzehnt, plant er, das Modell von Thales zu ändern, um in der Lage zu sein, Aufträge schneller zu liefern. Und das unter Einhaltung der ESG-Kriterien.
Michel Cabirol
18 Dez 2023, 6:00
"Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses ESG-Engagement zu einem echten Unterscheidungsmerkmal für Thales werden wird" (Patrice Caine, CEO von Thales).
"Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses Engagement im Bereich ESG zu einem echten Unterscheidungsfaktor für Thales werden wird" (Patrice Caine, CEO von Thales). (Credits: Martin Bureau / AFP)
Seit seiner Amtsübernahme im Dezember 2014 hat Patrice Caine Thales, ein für Frankreich hyperstrategisches Unternehmen, erfolgreich in einen modernen Konzern umgewandelt, der sich der Herausforderung der digitalen Revolution stellen kann. Ein technologischer Zug, den Thales nicht verpassen durfte, da es sonst zu einem Spieler zweiter Klasse geworden wäre.
Angesichts der neuen globalen Trends (internationale Spannungen, Zunahme der ESG-Problematik und Entstehung eines Misstrauens gegenüber der Wissenschaft) sieht er den Technologiekonzern an einem neuen Wendepunkt seiner Entwicklung. In einem Interview mit La Tribune erklärt Patrice Caine, welche vier Achsen der neue Strategieplan (2024/2030) von Thales hat, der nur intern vorgestellt wurde.
Diese vier Achsen sollen es Thales ermöglichen, gleichzeitig wirtschaftlich leistungsfähig und tugendhaft zu bleiben: Beschleunigung des Wachstums, neues Produktionsmodell, um viel schneller zu liefern, Stärkung der Rolle von Thales als lernendes Unternehmen (insbesondere angesichts des Misstrauens der Wissenschaft) und Durchsetzung der ESG-Kriterien (Umwelt, Soziales und Governance), um die soziale Akzeptanz der neuen Technologien nicht zu verlieren. Während die ersten beiden strategischen Achsen klassisch bleiben, sind die beiden folgenden zumindest neu auf dieser strategischen Ebene eines Konzerns dieser Größenordnung im Bereich der Luft- und Raumfahrt.
"Wie können wir all diese strategischen Herausforderungen miteinander in Einklang bringen? Es ist die tägliche Aufgabe von uns allen und des Führungsteams, zwei Imperative miteinander in Einklang zu bringen: Wachstum und die Begrenztheit der natürlichen Ressourcen unseres Planeten. Ich kann mich nicht damit abfinden, mir zu sagen, dass es letztlich nur die Theorie des Schrumpfens gibt, um aus dieser Situation herauszukommen. Ich glaube an den Fortschritt durch Bildung, insbesondere in Mathematik und Naturwissenschaften, um die Technologien zu verstehen, das Beste daraus zu machen und unseren jungen Menschen Zukunftsperspektiven zu bieten", erklärte Patrice Caine gegenüber La Tribune.
1/ Ein nachhaltiges und rentables Wachstum
Seit mehr als einem Jahrzehnt befindet sich Thales auf einem beispiellosen Wachstumspfad, wie die Jahresergebnisse von 2022 zeigen, als Rekorde gebrochen wurden, darunter insbesondere die Höhe des Auftragsbestands. Und das Wachstum des Konzerns dürfte sich in den kommenden Jahren nachhaltig beschleunigen.
Unser Wachstum muss nachhaltig und rentabel sein, was die Grundlage eines jeden Wirtschaftsunternehmens ist", erklärt Patrice Caine. Was jedoch in Zukunft anders sein wird als im vergangenen Jahrzehnt, ist unser Wachstumstempo. Zuvor hatten wir Wachstumsraten von 2%, 3% oder 4%. Diese Wachstumsniveaus sind weniger komplex zu handhaben als Wachstumsraten von 6%, 7% oder 8%.
Warum ist das so? Um beispielsweise ein Wachstum von 7 % zu erreichen, reicht es nicht aus, die Produktionskapazitäten zu verdoppeln. Thales verfügt nicht nur über Produktionskapazitäten, sondern auch über Engineering-Aktivitäten. Für uns bedeutet mehr produzieren in neun von zehn Fällen "mehr Engineering" und damit mehr "kluge Köpfe". Die Einstellung und Ausbildung neuer Talente ist komplexer als beispielsweise die Eröffnung einer zweiten Fertigungslinie für die Integration von Radargeräten in Limours".
In dieser Hinsicht wird Thales ab 2023 in der Lage sein, 20 statt 10 Radargeräte pro Jahr in Limours zu produzieren. Die Produktionskapazität wurde auch am Standort Hengelo (Niederlande) erhöht...
Dieses Wachstum wird nur möglich sein, wenn es Thales gelingt, Ingenieure einzustellen und sie dann in einem zweiten Schritt in seinen Berufen auszubilden. In einem wachsenden Konzern wird es übrigens leichter sein, neue Talente an Bord von Thales zu holen.
Man muss die besten Talente einstellen, und Thales gelingt das recht gut", sagt Patrice Caine. Sobald sie eingestellt sind, müssen wir ihr akademisches Wissen ergänzen, indem wir sie in unseren Berufen ausbilden. Leider reicht es nicht aus, eine der besten Ingenieurschulen abzuschließen, um aus einem sofort einen guten Radartechniker, Sonaristen oder Satellitenarchitekten zu machen. Man muss ein theoretisches Wissen mit der Kompetenz in Bezug auf den Anwendungsbereich ergänzen.
Diese Ausbildung in Bezug auf den Anwendungsbereich ist nicht mit einem Fingerschnippen erledigt. Wir müssen daher sicherstellen, dass junge oder ältere Menschen, die zu uns stoßen, ausreichend Zeit haben, um ihr akademisches Wissen mit der Ausbildung im Zusammenhang mit dem Anwendungsbereich zu ergänzen".
2/ Doppelt so schnell liefern
"Unsere zweite strategische Herausforderung besteht darin, unsere Produktionskapazitäten zu überprüfen, sowohl in materieller als auch in immaterieller Hinsicht. Verträge zu gewinnen, die uns ein Wachstum zwischen 5 % und 10 % ermöglichen, ist bemerkenswert. Danach müssen wir diese Verträge erfüllen. Eine unserer Prioritäten ist es daher, uns anders zu organisieren, damit wir unsere Kunden fast doppelt so schnell bedienen können wie früher (als das jährliche Wachstum von Thales bei 2 %, 3 % oder 4 % lag)", erklärt Patrice Caine.
Dies ist eine der sehr großen Herausforderungen für Thales in den kommenden Monaten und Jahren. Verträge zu gewinnen ist eine Sache, sie pünktlich auszuführen eine andere. Thales möchte seinen Auftragsbestand nicht ins Unendliche steigern und Schwierigkeiten haben, ihn abzuarbeiten. Daher der Wille von Patrice Caine, "unser Modell zu ändern, wenn wir bei der Ausführung unserer Programme doppelt so schnell sein wollen, wie wir es bislang konnten. Ohne eine Revolution zu sein, handelt es sich um eine schrittweise, tief greifende und spannende Entwicklung unseres Engineering-Modells".
Diese Veränderung wird durch eine Transformation des gesamten Engineerings von Thales erreicht. So wird der Konzern "im Bereich Engineering von einer Logik des Dienstleisters zu der des Partners übergehen", erklärt Patrice Caine. Thales wird immer mehr Lose an Ingenieurgesellschaften anbieten, die diese unter ihrer Verantwortung entwickeln sollen. Der Konzern wird diesen Ansatz systematischer umsetzen.
Das ist einem Tech-Konzern nicht in die Wiege gelegt. Ein Abteilungsleiter einer Engineering-Abteilung wird die Entwicklung seiner Tätigkeit in Losen strukturieren müssen, indem er die Spezifikationen für jedes Los als Gegenleistung für eine pauschale Verpflichtung der Engineering-Gesellschaft festlegt. Dies erfordert eine zusätzliche Anstrengung im Vergleich dazu, fünf zusätzliche Ingenieure von den Engineering-Unternehmen zu verlangen".
Darüber hinaus wird Thales auch seine Engineering-Zentren in Ländern ausbauen, in denen es ein Reservoir an verfügbaren Ingenieuren gibt.
Wir haben gemeinsam genutzte Entwicklungszentren in Ländern wie Indien oder Rumänien, in denen es einfacher ist, Ingenieure zu rekrutieren", erklärt der Thales-Chef. In Indien arbeiten wir an 200 integrierten Engineering-Projekten mit etwa 1.500 Mitarbeitern, die alle Einheiten des Konzerns beliefern.
Der Rückgriff auf diese eigenen Engineering-Zentren ist nicht in allen unseren Geschäftsfeldern möglich, insbesondere nicht im Verteidigungsbereich, und zwar aus offensichtlichen Gründen der nationalen Souveränität. Wir haben mit Indien begonnen und in Rumänien fortgesetzt, wo wir etwa 500 Mitarbeiter haben.
Bis 2030 wollen wir diese Strategie ausbauen und - warum nicht - 4.000 Mitarbeiter in Indien und 2.000 in Rumänien haben. Dies geschieht in Ergänzung zu unseren in Frankreich ansässigen Aktivitäten, die ebenfalls auf eine sehr starke Nachfrage unserer Kunden in praktisch allen unseren Berufen reagieren müssen".
Und es funktioniert bereits: Das künftige Flugmanagementsystem (FMS), das Thales im Auftrag von Airbus entwickelt, wird praktisch zur Hälfte in Indien entwickelt.
3/ Thales, ein lernendes Unternehmen.
Dies ist ein strategischer Schwerpunkt, der für einen Konzern wie Thales überraschend sein dürfte. Aber sie gehört zu den tiefen Versicherungen von Patrice Caine, der eminent von den Vorteilen des Fortschritts und der Wissenschaft für die Welt überzeugt ist. Zumal Thales durchaus legitimiert ist, sich zu diesen Fragen der Wissenschaft, der Technologie und des technologischen Fortschritts zu äußern.
"Thales ist auch ein lernendes Unternehmen, das allen Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn weiterzubilden. Darüber hinaus haben alle Teams von Thales eine Rolle zu spielen, um ihre Leidenschaft für Hochtechnologie und Wissenschaft, die Antworten auf die großen Herausforderungen der Welt bieten, zu teilen. Wir müssen proaktiv sein.
Da das Misstrauen gegenüber dem technischen Fortschritt oder dem technologischen Beitrag im Gegensatz zu den Ideen der Aufklärung zunimmt, muss jeder von uns ebenfalls seinen Teil beitragen und in die Schulen, Mittelschulen und Gymnasien gehen, um diese Leidenschaft für Mathematik, Wissenschaft und Technologie ansteckend zu machen, insbesondere bei den Mädchen ab der Mittelstufe. In Frankreich gibt es eine Debatte über das Niveau der Mathematik. Es handelt sich um eine gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderung.
4/ ESG als neue strategische Achse
Patrice Caine zögerte keine Sekunde, ESG-Themen auf die gleiche Ebene wie strategische Prioritäten wie Wachstum, Vertragserfüllung oder das lernende Unternehmen zu stellen. Für den Chef von Thales ist klar, dass "wir es schaffen müssen, zwischen einer Untergrenze, der Sozialverträglichkeit, und dieser Obergrenze, den planetaren Grenzen der natürlichen Ressourcen, zu operieren. Wir wollen Fortschritte im Umweltbereich machen, um unseren Planeten zu schützen; jeder muss akzeptieren, dass er sich anstrengen und anders arbeiten muss". Für Patrice Caine geht es jedoch um weit mehr als nur um Umweltfragen :
"Wie können wir angesichts der zunehmenden Bedeutung von ESG-Themen unseren gesellschaftlichen Beitrag noch besser strukturieren, sowohl in Bezug auf das, was wir tun, als auch in Bezug auf die Art und Weise, wie wir es bekannt machen? Vor zehn Jahren gab es dieses Anliegen praktisch nicht. Heute steht diese Priorität für mich auf der gleichen Ebene wie die anderen (Wachstum, Vertragserfüllung, lernendes Unternehmen).
Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses Engagement im Bereich ESG zu einem echten Unterscheidungsmerkmal für Thales werden wird. Es verleiht der Arbeit all unserer Teams und der Talente, die wir einstellen, einen Sinn, indem es ihnen sagt: "In unseren Labors können Sie einen Blick in die Zukunft werfen und dazu beitragen, eine sicherere und verantwortungsvollere Welt aufzubauen". Wenn wir dieses Thema der Bedeutung unserer Berufe nicht angehen, werden wir die soziale Akzeptanz der neuen Technologien verlieren. Diese gesellschaftlichen Herausforderungen in einen strategischen Plan aufzunehmen, ja, das ist neu".
Michel Cabirol
La Tribune (französisch)
In einem Interview mit La Tribune enthüllt der Vorstandsvorsitzende von Thales, Patrice Caine, die vier Schwerpunkte, die Teil des Strategieplans des Konzerns für den Zeitraum 2024/2030 sind. Um ein Wachstum zu begleiten, das seiner Meinung nach höher sein wird als im letzten Jahrzehnt, plant er, das Modell von Thales zu ändern, um in der Lage zu sein, Aufträge schneller zu liefern. Und das unter Einhaltung der ESG-Kriterien.
Michel Cabirol
18 Dez 2023, 6:00
"Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses ESG-Engagement zu einem echten Unterscheidungsmerkmal für Thales werden wird" (Patrice Caine, CEO von Thales).
"Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses Engagement im Bereich ESG zu einem echten Unterscheidungsfaktor für Thales werden wird" (Patrice Caine, CEO von Thales). (Credits: Martin Bureau / AFP)
Seit seiner Amtsübernahme im Dezember 2014 hat Patrice Caine Thales, ein für Frankreich hyperstrategisches Unternehmen, erfolgreich in einen modernen Konzern umgewandelt, der sich der Herausforderung der digitalen Revolution stellen kann. Ein technologischer Zug, den Thales nicht verpassen durfte, da es sonst zu einem Spieler zweiter Klasse geworden wäre.
Angesichts der neuen globalen Trends (internationale Spannungen, Zunahme der ESG-Problematik und Entstehung eines Misstrauens gegenüber der Wissenschaft) sieht er den Technologiekonzern an einem neuen Wendepunkt seiner Entwicklung. In einem Interview mit La Tribune erklärt Patrice Caine, welche vier Achsen der neue Strategieplan (2024/2030) von Thales hat, der nur intern vorgestellt wurde.
Diese vier Achsen sollen es Thales ermöglichen, gleichzeitig wirtschaftlich leistungsfähig und tugendhaft zu bleiben: Beschleunigung des Wachstums, neues Produktionsmodell, um viel schneller zu liefern, Stärkung der Rolle von Thales als lernendes Unternehmen (insbesondere angesichts des Misstrauens der Wissenschaft) und Durchsetzung der ESG-Kriterien (Umwelt, Soziales und Governance), um die soziale Akzeptanz der neuen Technologien nicht zu verlieren. Während die ersten beiden strategischen Achsen klassisch bleiben, sind die beiden folgenden zumindest neu auf dieser strategischen Ebene eines Konzerns dieser Größenordnung im Bereich der Luft- und Raumfahrt.
"Wie können wir all diese strategischen Herausforderungen miteinander in Einklang bringen? Es ist die tägliche Aufgabe von uns allen und des Führungsteams, zwei Imperative miteinander in Einklang zu bringen: Wachstum und die Begrenztheit der natürlichen Ressourcen unseres Planeten. Ich kann mich nicht damit abfinden, mir zu sagen, dass es letztlich nur die Theorie des Schrumpfens gibt, um aus dieser Situation herauszukommen. Ich glaube an den Fortschritt durch Bildung, insbesondere in Mathematik und Naturwissenschaften, um die Technologien zu verstehen, das Beste daraus zu machen und unseren jungen Menschen Zukunftsperspektiven zu bieten", erklärte Patrice Caine gegenüber La Tribune.
1/ Ein nachhaltiges und rentables Wachstum
Seit mehr als einem Jahrzehnt befindet sich Thales auf einem beispiellosen Wachstumspfad, wie die Jahresergebnisse von 2022 zeigen, als Rekorde gebrochen wurden, darunter insbesondere die Höhe des Auftragsbestands. Und das Wachstum des Konzerns dürfte sich in den kommenden Jahren nachhaltig beschleunigen.
Unser Wachstum muss nachhaltig und rentabel sein, was die Grundlage eines jeden Wirtschaftsunternehmens ist", erklärt Patrice Caine. Was jedoch in Zukunft anders sein wird als im vergangenen Jahrzehnt, ist unser Wachstumstempo. Zuvor hatten wir Wachstumsraten von 2%, 3% oder 4%. Diese Wachstumsniveaus sind weniger komplex zu handhaben als Wachstumsraten von 6%, 7% oder 8%.
Warum ist das so? Um beispielsweise ein Wachstum von 7 % zu erreichen, reicht es nicht aus, die Produktionskapazitäten zu verdoppeln. Thales verfügt nicht nur über Produktionskapazitäten, sondern auch über Engineering-Aktivitäten. Für uns bedeutet mehr produzieren in neun von zehn Fällen "mehr Engineering" und damit mehr "kluge Köpfe". Die Einstellung und Ausbildung neuer Talente ist komplexer als beispielsweise die Eröffnung einer zweiten Fertigungslinie für die Integration von Radargeräten in Limours".
In dieser Hinsicht wird Thales ab 2023 in der Lage sein, 20 statt 10 Radargeräte pro Jahr in Limours zu produzieren. Die Produktionskapazität wurde auch am Standort Hengelo (Niederlande) erhöht...
Dieses Wachstum wird nur möglich sein, wenn es Thales gelingt, Ingenieure einzustellen und sie dann in einem zweiten Schritt in seinen Berufen auszubilden. In einem wachsenden Konzern wird es übrigens leichter sein, neue Talente an Bord von Thales zu holen.
Man muss die besten Talente einstellen, und Thales gelingt das recht gut", sagt Patrice Caine. Sobald sie eingestellt sind, müssen wir ihr akademisches Wissen ergänzen, indem wir sie in unseren Berufen ausbilden. Leider reicht es nicht aus, eine der besten Ingenieurschulen abzuschließen, um aus einem sofort einen guten Radartechniker, Sonaristen oder Satellitenarchitekten zu machen. Man muss ein theoretisches Wissen mit der Kompetenz in Bezug auf den Anwendungsbereich ergänzen.
Diese Ausbildung in Bezug auf den Anwendungsbereich ist nicht mit einem Fingerschnippen erledigt. Wir müssen daher sicherstellen, dass junge oder ältere Menschen, die zu uns stoßen, ausreichend Zeit haben, um ihr akademisches Wissen mit der Ausbildung im Zusammenhang mit dem Anwendungsbereich zu ergänzen".
2/ Doppelt so schnell liefern
"Unsere zweite strategische Herausforderung besteht darin, unsere Produktionskapazitäten zu überprüfen, sowohl in materieller als auch in immaterieller Hinsicht. Verträge zu gewinnen, die uns ein Wachstum zwischen 5 % und 10 % ermöglichen, ist bemerkenswert. Danach müssen wir diese Verträge erfüllen. Eine unserer Prioritäten ist es daher, uns anders zu organisieren, damit wir unsere Kunden fast doppelt so schnell bedienen können wie früher (als das jährliche Wachstum von Thales bei 2 %, 3 % oder 4 % lag)", erklärt Patrice Caine.
Dies ist eine der sehr großen Herausforderungen für Thales in den kommenden Monaten und Jahren. Verträge zu gewinnen ist eine Sache, sie pünktlich auszuführen eine andere. Thales möchte seinen Auftragsbestand nicht ins Unendliche steigern und Schwierigkeiten haben, ihn abzuarbeiten. Daher der Wille von Patrice Caine, "unser Modell zu ändern, wenn wir bei der Ausführung unserer Programme doppelt so schnell sein wollen, wie wir es bislang konnten. Ohne eine Revolution zu sein, handelt es sich um eine schrittweise, tief greifende und spannende Entwicklung unseres Engineering-Modells".
Diese Veränderung wird durch eine Transformation des gesamten Engineerings von Thales erreicht. So wird der Konzern "im Bereich Engineering von einer Logik des Dienstleisters zu der des Partners übergehen", erklärt Patrice Caine. Thales wird immer mehr Lose an Ingenieurgesellschaften anbieten, die diese unter ihrer Verantwortung entwickeln sollen. Der Konzern wird diesen Ansatz systematischer umsetzen.
Das ist einem Tech-Konzern nicht in die Wiege gelegt. Ein Abteilungsleiter einer Engineering-Abteilung wird die Entwicklung seiner Tätigkeit in Losen strukturieren müssen, indem er die Spezifikationen für jedes Los als Gegenleistung für eine pauschale Verpflichtung der Engineering-Gesellschaft festlegt. Dies erfordert eine zusätzliche Anstrengung im Vergleich dazu, fünf zusätzliche Ingenieure von den Engineering-Unternehmen zu verlangen".
Darüber hinaus wird Thales auch seine Engineering-Zentren in Ländern ausbauen, in denen es ein Reservoir an verfügbaren Ingenieuren gibt.
Wir haben gemeinsam genutzte Entwicklungszentren in Ländern wie Indien oder Rumänien, in denen es einfacher ist, Ingenieure zu rekrutieren", erklärt der Thales-Chef. In Indien arbeiten wir an 200 integrierten Engineering-Projekten mit etwa 1.500 Mitarbeitern, die alle Einheiten des Konzerns beliefern.
Der Rückgriff auf diese eigenen Engineering-Zentren ist nicht in allen unseren Geschäftsfeldern möglich, insbesondere nicht im Verteidigungsbereich, und zwar aus offensichtlichen Gründen der nationalen Souveränität. Wir haben mit Indien begonnen und in Rumänien fortgesetzt, wo wir etwa 500 Mitarbeiter haben.
Bis 2030 wollen wir diese Strategie ausbauen und - warum nicht - 4.000 Mitarbeiter in Indien und 2.000 in Rumänien haben. Dies geschieht in Ergänzung zu unseren in Frankreich ansässigen Aktivitäten, die ebenfalls auf eine sehr starke Nachfrage unserer Kunden in praktisch allen unseren Berufen reagieren müssen".
Und es funktioniert bereits: Das künftige Flugmanagementsystem (FMS), das Thales im Auftrag von Airbus entwickelt, wird praktisch zur Hälfte in Indien entwickelt.
3/ Thales, ein lernendes Unternehmen.
Dies ist ein strategischer Schwerpunkt, der für einen Konzern wie Thales überraschend sein dürfte. Aber sie gehört zu den tiefen Versicherungen von Patrice Caine, der eminent von den Vorteilen des Fortschritts und der Wissenschaft für die Welt überzeugt ist. Zumal Thales durchaus legitimiert ist, sich zu diesen Fragen der Wissenschaft, der Technologie und des technologischen Fortschritts zu äußern.
"Thales ist auch ein lernendes Unternehmen, das allen Mitarbeitern die Möglichkeit bietet, sich während ihrer gesamten beruflichen Laufbahn weiterzubilden. Darüber hinaus haben alle Teams von Thales eine Rolle zu spielen, um ihre Leidenschaft für Hochtechnologie und Wissenschaft, die Antworten auf die großen Herausforderungen der Welt bieten, zu teilen. Wir müssen proaktiv sein.
Da das Misstrauen gegenüber dem technischen Fortschritt oder dem technologischen Beitrag im Gegensatz zu den Ideen der Aufklärung zunimmt, muss jeder von uns ebenfalls seinen Teil beitragen und in die Schulen, Mittelschulen und Gymnasien gehen, um diese Leidenschaft für Mathematik, Wissenschaft und Technologie ansteckend zu machen, insbesondere bei den Mädchen ab der Mittelstufe. In Frankreich gibt es eine Debatte über das Niveau der Mathematik. Es handelt sich um eine gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderung.
4/ ESG als neue strategische Achse
Patrice Caine zögerte keine Sekunde, ESG-Themen auf die gleiche Ebene wie strategische Prioritäten wie Wachstum, Vertragserfüllung oder das lernende Unternehmen zu stellen. Für den Chef von Thales ist klar, dass "wir es schaffen müssen, zwischen einer Untergrenze, der Sozialverträglichkeit, und dieser Obergrenze, den planetaren Grenzen der natürlichen Ressourcen, zu operieren. Wir wollen Fortschritte im Umweltbereich machen, um unseren Planeten zu schützen; jeder muss akzeptieren, dass er sich anstrengen und anders arbeiten muss". Für Patrice Caine geht es jedoch um weit mehr als nur um Umweltfragen :
"Wie können wir angesichts der zunehmenden Bedeutung von ESG-Themen unseren gesellschaftlichen Beitrag noch besser strukturieren, sowohl in Bezug auf das, was wir tun, als auch in Bezug auf die Art und Weise, wie wir es bekannt machen? Vor zehn Jahren gab es dieses Anliegen praktisch nicht. Heute steht diese Priorität für mich auf der gleichen Ebene wie die anderen (Wachstum, Vertragserfüllung, lernendes Unternehmen).
Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses Engagement im Bereich ESG zu einem echten Unterscheidungsmerkmal für Thales werden wird. Es verleiht der Arbeit all unserer Teams und der Talente, die wir einstellen, einen Sinn, indem es ihnen sagt: "In unseren Labors können Sie einen Blick in die Zukunft werfen und dazu beitragen, eine sicherere und verantwortungsvollere Welt aufzubauen". Wenn wir dieses Thema der Bedeutung unserer Berufe nicht angehen, werden wir die soziale Akzeptanz der neuen Technologien verlieren. Diese gesellschaftlichen Herausforderungen in einen strategischen Plan aufzunehmen, ja, das ist neu".
Michel Cabirol