Konzept Landstreitkräfte 2020-2035

[voyageur]

von G2S General Corps d'Armée **** Patrick ALABERGÈRE
In meinen verschiedenen Funktionen während meiner mehr als 10-jährigen Tätigkeit in den Landstreitkräften (LF) ist mir immer wieder die inflationäre Entwicklung unserer Kommandostrukturen aufgefallen. Ihr Betrieb erfordert immer mehr Personal, immer mehr IT-Ressourcen, die eingerichtet werden müssen, immer mehr Verbindungen, die hergestellt werden müssen, immer mehr AMPC[1], die installiert und mit Strom versorgt werden müssen. Auf diese Weise schaffen wir eine enorme Konzentration von ZIS-Ressourcen auf einem sehr großen Gebiet, indem wir viele hochrangige Beamte an einem festen, allen bekannten und leicht identifizierbaren Ort zusammenführen. Damit schaffen wir de facto ein bevorzugtes Ziel für einen Feind (NIE), der über die Mittel verfügt, unsere Überlegenheit in der dritten Dimension oder im Cyberspace anzufechten, was in einem Konflikt mit hoher Intensität leider der Fall sein wird

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Sind unsere derzeitigen Befehlsstände für hochintensive Kämpfe geeignet? (G2S-Dossier Nr. 26)

von G2S General Corps d'Armée **** Patrick ALABERGÈRE
9. Dezember 2020
https://theatrum-belli.com/notre-systeme...u-g2s-n26/
[Bild: https://theatrum-belli.com/wp-content/up...PC-AdT.jpg]
Bildnachweis: Armee
Zu schwer, zu statisch, zu kostspielig in Bezug auf das Personal... unsere derzeitigen PCs können die Anforderungen eines Konflikts mit hoher Intensität nicht erfüllen. Generalleutnant Patrick ALABERGÈRE plädiert daher für eine rasche Reform, die durch häufige Schulungen bestätigt werden muss.

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In einem zunehmend unsicheren und gefährlichen geopolitischen Kontext machen die Rückkehr der Mächte und die Expansionsbestrebungen bestimmter Staaten wie China, der Türkei oder Russland einen größeren Konflikt mit hoher Intensität möglich, ja sogar wahrscheinlich.

Dieser Kampf hoher Intensität wird vom Armeestab definiert als "eine anhaltende Konfrontation zwischen aggressiven, manövrierenden Massen, die in der Tiefe und in verschiedenen Umgebungen in allen Konfliktbereichen (physisch und immateriell) konkurrieren und deren Ziel es ist, die Macht des Gegners zu besiegen.

Im Bewusstsein der Notwendigkeit, auf alle Bedrohungen vorbereitet zu sein, hat der Generalstabschef des Heeres die Vorbereitung auf diese Art von Konflikten zu einem zentralen Anliegen gemacht. Unter diesem Gesichtspunkt ist es wichtig, unsere operativen Führungsstrukturen, d.h. unser Gefechtsstandsystem, daraufhin zu überprüfen, ob sie für diese Art von Einsatz geeignet sind.

Meines Erachtens muss sich unser CP-System unbedingt weiterentwickeln, um sich an die Rückkehr des hochintensiven Engagements anzupassen. Sie muss die neuen Fähigkeiten der Informations- und Führungssysteme (ICS), die Teil des SCORPION-Programms sind, sowie die neuen Technologien nutzen, um sich innerhalb eines neuen doktrinären Rahmens mit einer neuen Organisation neu zu definieren, die durch unsere Übungen zur Einsatzvorbereitung validiert werden muss.

Ein PC-System, das derzeit nicht für die Eigenschaften von Gefechten mit hoher Intensität geeignet ist
In meinen verschiedenen Funktionen während meiner mehr als 10-jährigen Tätigkeit in den Landstreitkräften (LF) ist mir immer wieder die inflationäre Entwicklung unserer Kommandostrukturen aufgefallen. Ihr Betrieb erfordert immer mehr Personal, immer mehr IT-Ressourcen, die eingerichtet werden müssen, immer mehr Verbindungen, die hergestellt werden müssen, immer mehr AMPC[1], die installiert und mit Strom versorgt werden müssen. Auf diese Weise schaffen wir eine enorme Konzentration von ZIS-Ressourcen auf einem sehr großen Gebiet, indem wir viele hochrangige Beamte an einem festen, allen bekannten und leicht identifizierbaren Ort zusammenführen. Damit schaffen wir de facto ein bevorzugtes Ziel für einen Feind (NIE), der über die Mittel verfügt, unsere Überlegenheit in der dritten Dimension oder im Cyberspace anzufechten, was in einem Konflikt mit hoher Intensität leider der Fall sein wird.

Die Art unserer jüngsten Einsätze erklärt zum Teil dieses Abdriften, da die Führungssysteme in hohem Maße von der Art der durchzuführenden Operationen abhängen. Aus diesem Grund ist unsere derzeitige Organisation nach wie vor durch drei Jahrzehnte externer Interventionen angesichts verschiedener, mehr oder weniger asymmetrischer Formen von Aufständen gekennzeichnet, die die zu berücksichtigende Bedrohung kalibrieren. Sowohl in Afghanistan als auch in der Sahelzone befinden wir uns also nicht in einem Bewegungskrieg, in dem wir regelmäßige PC-Wechsel vornehmen und uns vor einem Feind schützen müssen, der unsere Einsätze aus der Luft angreift oder unsere Kommunikationsverbindungen ausschaltet. Unsere Mitarbeiter haben sich daran gewöhnt, sich als immun gegen indirekten Beschuss, Luftangriffe und elektronische Kriegsführung zu betrachten, die in einem Konflikt mit hoher Intensität die größten Bedrohungen darstellen werden.

Was das Personal betrifft, so herrscht das Prinzip "immer mehr" vor, das heißt, die zunehmende Komplexität der Operationen wird durch eine systematische Aufstockung des Personals bewältigt. In diesem Zusammenhang vervielfachen sich die "Berater" einer Abteilung oder eines Teilkommandanten, und zwar immer aus guten Gründen. Es geht vor allem darum, dem Bedarf an Fachwissen gerecht zu werden, der sich aus dem "globalen Ansatz"[2] ergibt, der der Abteilung oder dem Befehlshaber der Komponente ein immer größeres Handlungs- und Verantwortungsfeld zuweist. Die militärische Führung ist an Governance- und Entwicklungsmaßnahmen beteiligt, die die Befehlskette und ihre Strukturen tiefgreifend verändern, indem sie die militärischen Behörden in bestimmten Bereichen (Entwicklungshilfe) und in einem Aktionsbereich, den sie nicht mehr vollständig beherrschen, als Mitarbeiter der zivilen Akteure einsetzen. So benötigt das RRC/FR[3], das in einer LCC[4]-Struktur mit Zuständigkeiten auf operativer Ebene eingesetzt wird, einen Personalbestand von 890 Personen.

Darüber hinaus werden in unseren neuesten und am häufigsten verwendeten CP-Konfigurationen die operative und die taktische Ebene manchmal vermischt, in einigen Fällen mit einem Hauch der strategischen Ebene. Wer hat noch nie eine endlose Personaldiskussion darüber erlebt, ob der einzusetzende PC vom Typ 23 oder 32[5] ist? All dies führt zu einer gewissen Verwirrung bei der Aufteilung der Zuständigkeiten und folglich der damit verbundenen Sachverständigen und untergräbt das Subsidiaritätsprinzip, das zwischen den verschiedenen Befehlsebenen herrschen sollte.

Die verschiedenen Stabsstellen müssen dann mit einer immer größeren Zahl von Mitarbeitern ausgestattet werden, um eine immer größere Informationsmenge zu bewältigen und immer längere und unverdaulichere Einsatzbefehle zu erstellen. Die Anwendung amerikanischer Standards bei der Erstellung von Einsatzbefehlen in Afghanistan ist für viele unserer Offiziere eine schmerzhafte Erinnerung. Heute sind wir weit entfernt von der Einfachheit des Operationsbefehls von General LECLERC zur Einnahme von PARIS oder STRASBOURG...

In unseren westlichen Ländern ergibt sich diese Inflation an Arbeitskräften auch aus den Erfordernissen, die sich aus den vier Hauptmerkmalen unserer operativen Kommandostrukturen ergeben: ihre Multinationalität, ihre Anpassung an die Stabilisierungsoperationen, die sie häufig (immer) durchgeführt haben, ihre Digitalisierung und die Anwendung von NATO-Standards. Aber es ist auch der Preis, den wir zahlen müssen, um die Zertifizierung unserer Hauptquartiere der Stufe 1, wie z.B. des RRC/FR, nach NATO-Kriterien zu erhalten, um in den geschlossenen Kreis der HRF-PCs[6] aufgenommen zu werden.

Das recht ausgewogene Kräfteverhältnis, das in einem Konflikt hoher Intensität bestehen kann, die Bedrohung, die sich über die gesamte Tiefe des Schlachtfelds und über alle möglichen Konfrontationsfelder erstreckt, erfordert daher die Anpassung der Konzepte für die Funktionsweise und den Einsatz unserer operativen Führungsstrukturen. Ihr Überleben bei hoher Intensität erfordert, dass sie weniger anfällig, wendiger und effizienter werden.

Es handelt sich um eine wesentliche Entwicklung, bei der die Einführung des SCORPION-Systems und der neuen Technologien, insbesondere im Hinblick auf die Überlebensfähigkeit, genutzt werden muss
Es geht einfach darum, unsere Führungsfähigkeit zu erhalten, die für die Hoffnung auf einen Sieg unabhängig von der Art des Konflikts unerlässlich ist, indem wir die Überlebensfähigkeit unserer PC erheblich verbessern, indem wir zweifellos unsere Befehlskette, aber auch unsere PC-Manöver weiterentwickeln.

Was die Überlebensfähigkeit anbelangt, so gibt es technologische oder nichttechnologische Lösungen, denn "sitzende" PCs sind aufgrund ihrer Anfälligkeit und des hohen Zeitaufwands für die Installation, insbesondere im Falle unserer PCs der Stufe 1, nicht für Kämpfe mit hoher Intensität geeignet. Dies zeigte sich bei der Entsendung des RRC/IF-Hauptquartiers nach Polen im Jahr 2017 für eine NATO-Zertifizierungsübung, bei der 250 Eisenbahnwaggons für den Transport von 2.600 Tonnen Ausrüstung benötigt wurden. Um den Hauptsitz als einen einzigen PC einzurichten, musste eine Fläche von 100.000 m2 für 200 AMPCs, 1.300 m2 Zelte, 1.000 Computer mit 9 Kilometern Kabel verbunden und 1.200 kW Strom verbraucht werden.

Diese Entwicklung kann nur unter Berücksichtigung der Beiträge des CIS von SCORPION erfolgen, das zweifellos die Fluidität der Führung, den Informationsaustausch, das Verständnis der eigenen und der gegnerischen Manöver erheblich verbessern und die Dekonzentration der Koordinierungsmaßnahmen zwischen den Einheiten erleichtern wird.

Es geht aber auch darum, die Vorteile, die man sich vom Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) bei der Verarbeitung von Daten und Informationen und bei der Entwicklung von Entscheidungshilfen erwartet, in unsere Führungsstrukturen zu integrieren. Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass die Menschen auf der erforderlichen Ebene in die Entscheidungsfindung einbezogen werden. Die lange Zeit vernachlässigte Nutzung von Optimierungen, die durch die operationelle Forschung im Entscheidungsprozess möglich sind, sollte zweifellos wieder in den Mittelpunkt gerückt werden. Es liegt auf der Hand, dass unabhängig von der bevorzugten PC-Konfiguration die sich bereits abzeichnende Funktion des Informationsmanagements in der weiteren Entwicklung eine herausragende Stellung und Bedeutung einnehmen wird.

Es ist schwierig geworden, unsere großen Organisationen mit den richtigen Ressourcen und Arbeitskräften auszustatten. Heutzutage ist es äußerst schwierig, eine Übung durchzuführen, bei der die drei Führungsebenen (Korps, Division, Brigade) gleichzeitig zusammenkommen, zumal das Tempo unserer Projektionen einen großen Teil unserer personellen Ressourcen an Stabsoffizieren beansprucht. Es ist daher vernünftiger, unsere Standards für die Bewaffnung unserer KP zu senken. Ohne auf die 10 Offiziere zurückzugehen, die 1914 ein Divisionshauptquartier bewaffneten, lässt sich wahrscheinlich ein guter Mittelweg finden.

Angesichts der zahlreichen Bedrohungen, die sich aus einem Konflikt hoher Intensität ergeben und das Funktionieren unserer CPs in Frage stellen können, wird ihre Überlebensfähigkeit zu einem wichtigen Thema. Es ist daher notwendig, die Überlegungen fortzusetzen und die Kriterien der Überlebensfähigkeit im Lichte der neuen und innovativen Technologien zu untersuchen. In seiner Studie "Operational command in face of high-intensity challenges" hat das IFRI[7] die wichtigsten Kriterien für die Überlebensfähigkeit mit den zu bewältigenden Herausforderungen in dem nachstehenden Diagramm definiert.

[Bild: https://theatrum-belli.com/wp-content/up...bilite.png]

Diese Herausforderungen sind zahlreich, manchmal antinomisch oder sogar unvereinbar, so dass wie so oft ein Kompromiss zwischen dem Wünschenswerten und dem Möglichen gefunden und akzeptiert werden muss. Bei den Überlegungen, die unsere Mitarbeiter zu diesem Thema anstellen, sollte jedoch kein Weg ausgelassen werden.

eine Organisation und eine Funktionsweise, die in einem doktrinären Rahmen neu zu definieren sind, der sowohl in den gemeinsamen Streitkräften als auch mit unseren Verbündeten geteilt wird und die Vorbereitung künftiger Einsätze mit hoher Intensität ermöglicht
Was die Organisation betrifft, so bleibt die Aufgabe unserer CP unverändert. Es geht immer noch darum, das Verständnis der Situation zu ermöglichen, die Entscheidung des Führers durch Vorschläge für geeignete Maßnahmen zu erhellen und die Maßnahmen durch die Erstellung von Befehlen und Berichten durchzuführen. Es wird jedoch notwendig sein, dies zu nutzen, um die Subsidiarität und die Entscheidungsautonomie auf den nachgeordneten Ebenen wiederherzustellen, und SCORPION sollte dies ermöglichen. Vor allem aber ist der Entrismus, der manchmal von der höheren Ebene bei der Durchführung von Operationen auf der Ebene N-1 oder sogar N-2 praktiziert wird, in einem Konflikt mit hoher Intensität, in dem es viele Konfrontationszonen geben wird, nicht angemessen, zumal die Gleichzeitigkeit der Kämpfe in der gesamten Tiefe des Einsatzgebiets und das hohe Tempo des Manövers dies nicht zulassen werden.

Die doktrinäre oder organisatorische Arbeit unserer KP muss dem obligatorischen gemeinsamen Charakter unserer operativen Kommandostrukturen Rechnung tragen. Diese gemeinsame Integration wird ein komplexes Problem sein, das mit einem nicht immer interoperablen CIS zu lösen ist, auch wenn das künftige Heeresinformationssystem (AIS) die Situation verbessern dürfte. Ich bin davon überzeugt, dass es auch in Friedenszeiten notwendig ist, in den Einsatzstäben zu trainieren und zusammenzuarbeiten, um am D-Day voll einsatzfähig zu sein. Leider hat die Luftwaffe mit ihrem begrenzten Personalbestand nie wirklich in die Bewaffnung unserer HRF-HQ-Strukturen wie dem RRC/FR investiert. Die Politik, dass die Einsatzkräfte erst am Tag vor der Übung eintreffen, stößt schnell an ihre Grenzen. Ich bezweifle jedoch, dass in einem Konflikt hoher Intensität mit geteilter oder stark umkämpfter Luftüberlegenheit alle Luftoperationen von MONT-VERDUN in den Vororten von Lyon, dem derzeitigen Standort des CDAOA[8], aus befohlen werden können.

Es wird auch notwendig sein, über den Einsatz von Spezialkräften bei dieser Art von Einsätzen nachzudenken und darüber, wie ihr Vorgehen besser mit dem der konventionellen Streitkräfte koordiniert werden kann, da die gemeinsame Nutzung bestimmter Mittel, insbesondere von Vektoren der dritten Dimension, noch schwieriger zu regeln sein wird als bei unseren derzeitigen asymmetrischen Einsätzen.

Wir werden auch darüber nachdenken müssen, welchen Platz die Multinationalität bei der Bildung einer Koalition einnimmt, die sich einem hochintensiven Konflikt gegenübersieht. Der multinationale Charakter unserer künftigen Koalitionen wird immer eine Konstante sein, aber es wird notwendig sein, Partner zu finden, die motiviert und vor allem bereit sind, den Preis des Blutes zu zahlen, der bei dieser Art von Konfrontation wahrscheinlich sehr hoch sein wird.

Ein solches Engagement setzt auch voraus, dass die französische Gesellschaft, wie die unserer damaligen Verbündeten, ausreichend belastbar ist, um das Engagement ihrer Soldaten zu unterstützen, insbesondere indem sie die damit verbundenen Verluste in Kauf nimmt. Eine andere Art, die hohe Intensität zu beschreiben, ist, sie durch eine beträchtliche Zermürbungsrate zu charakterisieren", sagte der Generalstabschef der Streitkräfte auf einer Konferenz des Command Doctrine and Education Centre (CDEC). Dies birgt die Gefahr, die möglichen und zuverlässigen Partner drastisch einzuschränken...

Unsere potenziellen Verbündeten werden weit weniger sein als diejenigen, die auf den Bänken der UN, der EU oder der NATO sitzen. Wir werden also eine Ad-hoc-Koalition bilden müssen, in der Hoffnung, dass die Interoperabilität der Kampfsysteme möglich sein wird, weil wir nicht unbedingt mit denen zusammenarbeiten werden, mit denen wir regelmäßig trainieren.

Mit wem und im Rahmen welcher Allianz werden wir in der Lage sein, einen Kampf mit hoher Intensität zu führen?
Die Überlegungen zur Anpassung unserer operativen Führungsstrukturen an Konflikte hoher Intensität sind in unseren Stäben in vollem Gange. Sie muss jedoch rasch die wichtigsten Optionen ermitteln, die es ermöglichen, eine Doktrin und ein Memorandum über unsere KP der Stufen 1 bis 3 zu verfassen, denn seit Jahren liegt dieser Bereich aus guten und weniger guten Gründen brach.

Allen, die sich für dieses Thema interessieren, empfehle ich die Lektüre der ausgezeichneten IFRI-Studie "Operational command in the face of high intensity challenges", die von Serge Caplain im Juni 2019 veröffentlicht wurde[9].

In der Zukunft und noch mehr bei Gefechten mit hoher Intensität wird die Fähigkeit zur Befehlsgebung entscheidend für den Sieg im Kampf sein, bei dem es darauf ankommt, die richtigen Befehle zur richtigen Zeit zu erteilen, damit sie die Hauptquartiere der untergeordneten Einheiten rechtzeitig erreichen und dort verwertet werden können.

Die Führungsleistung wird mehr denn je ein wichtiger Faktor für die operative Überlegenheit sein und in erster Linie von der Organisation und dem Funktionieren unseres CP-Systems abhängen.

ANMERKUNGEN :

[1] AMPC: Mobile Command Post Shelter.

[2] Sie zielt auf die Prävention oder die nachhaltige und rasche Bewältigung einer Krise durch das Zusammenwirken der Maßnahmen der verschiedenen Akteure in den Bereichen Staatsführung, Sicherheit und wirtschaftliche und soziale Entwicklung ab, wie es im Gemeinsamen Glossar der operativen Terminologie heißt.

[3] Corps de Réaction Rapide-France.

[4] Kommando der Landstreitkräfte.

[5] Ebene 1: Korps, Ebene 2: Division, Ebene 3: Brigade. Daraus ergibt sich die widersprüchliche Vorstellung einer "32"-Ebene für eine KP der Ebene 2 (in der Regel eine Divisions-KP), die von einer Brigade-ME bewaffnet wird oder umgekehrt, während sie in der Lage ist, auf operativer Ebene zu operieren und einen Umfang von Kräften zu befehligen, der weder einer Brigade noch einer Division entspricht.

[6] HRF: High Readiness Forces (Hohe Bereitschaftskräfte).

[7] Französisches Institut für internationale Beziehungen.

[8] Kommando für Luftverteidigung und Luftoperationen.

[9] https://www.ifri.org/sites/default/files...l_2019.pdf